戰時的領袖不適合和平時期？通用汽車(General Motors)剛脫離破產，就將韓德勝(Fritz Henderson)從首席執行官的位置上趕下來，頗有忘恩負義的味道。掌舵時間僅8個月的韓德勝，被視為“殺手董事會”的受害者。他力挽狂瀾，把通用從破產的邊緣拉了回來，但在新通用即將到來的首次公開發行(IPO)中，他卻不是帶領通用重返市場的正確人選。

他的出局預示著，近來CEO流動率有所下降的局面即將出現逆轉。金融危機期間，西方企業緊張地追隨著自己熟悉的領袖。例如，Manchester Square Partners的數據顯示，2009年上半年，英國CEO流動率同比顯著下降50%。一旦情況恢復正常，董事會的放血就會出現報復性反彈。這并非壞事。當下很流行為CEO任期的縮短扼腕嘆息，將其視為短期行為的明證。從機構投資者持股期的日益縮短中，也可以看到同樣的短期行為。這做得過頭了。對所謂領導層的連續性定會改善企業績效的觀點，我們應用質疑的眼光。縮短任期，不過是過去10年加強企業領導責任感，改革企業治理的一種副產品。

如果董事會想要聚集能量，有所作為——而大部分會竭力避免沖突——那么在CEO建立好自己的關系網、鞏固好自己的地位之前下手，勝算會大一些。當然，如果老板剛上任100天，就對他做出贊許或貶低的評估，這種做法不可取——這會助長憑第一印象作出的草率判斷。但8個月的時間肯定已足夠長，足以做出經過深思熟慮的判斷。更多企業都需要具備這種殺手本能的董事會。