黨的十八屆三中全會對全面深化改革作出了系統(tǒng)部署。商業(yè)銀行應(yīng)深入貫徹領(lǐng)會全會精神，著力深化內(nèi)部經(jīng)營機制改革，加快建設(shè)現(xiàn)代金融企業(yè)制度，切實提升核心競爭能力。
一、商業(yè)銀行深化內(nèi)部經(jīng)營機制改革的基本思路
近二十年來，我國商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營機制不斷完善，但仍然存在一些突出問題。例如，用人薪酬機制有待落實，職業(yè)經(jīng)理人制度有待完善，精細(xì)化績效考核體系有待健全，全面風(fēng)險管理體系有待優(yōu)化，等等。今后一個階段，進(jìn)一步深化內(nèi)部經(jīng)營機制改革，是適應(yīng)、引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)金融“新常態(tài)”的需要，是讓經(jīng)營管理人員活力競相迸發(fā)、智慧充分涌流的需要，是實現(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、有效管控風(fēng)險的需要，是切實提高經(jīng)營效率、更好地服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的需要。
深化內(nèi)部經(jīng)營機制改革是商業(yè)銀行全面深化改革的重要組成部分。國有大型銀行深化改革包括建設(shè)有中國特色的公司治理機制、內(nèi)部經(jīng)營機制改革、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新等內(nèi)容，三個方面相互契合、缺一不可。其中，中國特色的公司治理機制是“上層建筑”，內(nèi)部經(jīng)營機制是“系統(tǒng)動力”，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是“商業(yè)計劃”。可見，內(nèi)部經(jīng)營機制是銀行深化改革的重要一環(huán)，關(guān)系到公司治理和發(fā)展戰(zhàn)略能否得以有效傳導(dǎo)和全面落實，關(guān)系到銀行經(jīng)營管理人員是否按照既定方向、有足夠動力去推動轉(zhuǎn)型創(chuàng)新策略。
深化內(nèi)部經(jīng)營機制改革的重點包括用人薪酬機制改革、發(fā)展責(zé)任機制改革和風(fēng)險管理機制改革等內(nèi)容。其中，用人薪酬機制改革的目標(biāo)是讓銀行全體員工能夠“沖得上”，發(fā)展責(zé)任機制改革的目標(biāo)是讓各級管理人員能夠“跑得好”，風(fēng)險管理體系改革的目標(biāo)是讓經(jīng)營管理行為能夠被“管得住”。當(dāng)前，應(yīng)著重圍繞上述三個關(guān)鍵領(lǐng)域，打好“攻堅戰(zhàn)”、唱好“重頭戲”，力爭深化經(jīng)營機制改革以點帶面、有效突破。
二、深化用人薪酬機制改革，激發(fā)銀行經(jīng)營活力
人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，用人薪酬機制在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要的引領(lǐng)和導(dǎo)向作用。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，現(xiàn)行用人薪酬機制已難以完全適應(yīng)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求?！案刹磕苌喜荒芟隆?、“人員能進(jìn)不能出”和“薪酬能高不能低”的現(xiàn)象仍然存在，人員配置缺乏效益觀念，人力資源投入產(chǎn)出效率有待進(jìn)一步提高。薪酬結(jié)構(gòu)上固化比重偏高，薪酬分配上效益導(dǎo)向不足，分配結(jié)果不能充分反映績效差異，激勵不足、約束不夠，“平均主義”、吃“大鍋飯”問題仍較突出。必須下大氣力深化用人和薪酬機制改革，充分調(diào)動干部員工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步激發(fā)商業(yè)銀行的經(jīng)營活力。
用人機制改革是薪酬機制改革的基礎(chǔ)，薪酬機制改革是用人機制改革的關(guān)鍵。沒有用人機制改革，薪酬分配就吃“大鍋飯”；沒有薪酬機制改革，用人機制改革也就成為空談。國有商業(yè)銀行用人薪酬機制改革的關(guān)鍵在于建立“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的機制。進(jìn)一步提升人力資源配置效率，完善人員聘任機制，改革考核分配機制，健全人員退出機制。用好增量，盤活存量，充分發(fā)揮人力資源作為第一資源的巨大生產(chǎn)力。
推行職業(yè)經(jīng)理人制度，猶如抓住了用人機制改革的“牛鼻子”。將總行部分高管人員、總行部門級管理人員、分行級管理人員納入職業(yè)經(jīng)理人制度管理，采用聘任制或市場化招聘制。董事會按國際慣例和市場化原則，招聘或解聘高管職業(yè)經(jīng)理人并根據(jù)業(yè)績完成情況確定其薪酬。建立高管職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績與薪酬掛鉤機制，賦予各單位“一把手”職業(yè)經(jīng)理人更大范圍的薪酬分配權(quán)限，建立規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、透明的高管職業(yè)經(jīng)理人職務(wù)消費制度，加強職業(yè)經(jīng)理人廉潔自律管理，合理管控職務(wù)消費支出。
推行全員全產(chǎn)品計價考核，打破“大鍋飯”，激發(fā)競爭活力。把原來由領(lǐng)導(dǎo)分獎金的做法改變?yōu)閱T工的“互動選擇制”。開始就讓員工清楚地知道競賽規(guī)則，都有什么、能干什么、干多少自己能拿多少，多干多得、少干少得、不干不得，激發(fā)員工內(nèi)在的競爭動力。同時輔以配套的分類考核方式。搭建信息化系統(tǒng)，實施客戶經(jīng)理、柜員等業(yè)務(wù)崗位人員的計件計價考核分配辦法，作為其績效工資分配的主要依據(jù)，“計量到件、計獎到人”。嚴(yán)格根據(jù)辦法兌現(xiàn)分配，上不封頂、下不保底，提高考核分配的透明度和及時性。加強管理人員和操作人員的工作質(zhì)效考核，實施季度“結(jié)構(gòu)性量化目標(biāo)考核”模式，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率等方面進(jìn)行全面季度量化評價，增強履職能力，提高辦事效率，提升服務(wù)質(zhì)量。
三、深化發(fā)展責(zé)任制改革，推動目標(biāo)責(zé)任制、契約式管理切實落地
發(fā)展責(zé)任制則是公司治理機制在銀行內(nèi)部傳導(dǎo)的重要保證。當(dāng)前，商業(yè)銀行發(fā)展責(zé)任制也面臨著一系列新的挑戰(zhàn)。例如，總分行條塊間、條線間考評目標(biāo)的一致性有待進(jìn)一步統(tǒng)一，分支行在貫徹總行戰(zhàn)略意圖、落實差異化考評機制方面有待進(jìn)一步加強，評價結(jié)果應(yīng)用機制、評價兌現(xiàn)頻率等也有待進(jìn)一步優(yōu)化。
要以差異化績效考核為導(dǎo)向，深入貫徹“目標(biāo)責(zé)任制、契約化管理”的發(fā)展責(zé)任制。隨著利率市場化改革深入推進(jìn)和內(nèi)外部經(jīng)營形勢不斷變化，商業(yè)銀行的績效考核模式不能再搞“一刀切”，更不能再搞“打統(tǒng)賬”。一方面，必須推行差異化績效考核，鼓勵分行結(jié)合經(jīng)營實際，發(fā)揮自身優(yōu)勢。在保持總體穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，通過“必選+自選”方式增設(shè)部分能夠體現(xiàn)業(yè)務(wù)特色和地域特色的指標(biāo)，使績效考核更貼近分行實際，增強和釋放分行在細(xì)分市場的競爭能力。另一方面，必須明確各部門、各分行、各基層單位甚至是各員工的指標(biāo)任務(wù)，結(jié)合職業(yè)經(jīng)理人和全員全產(chǎn)品計價考核模式，實現(xiàn)目標(biāo)明確、契約管理、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、嚴(yán)格執(zhí)行的管理制度。對適合實行市場化運作的子公司、事業(yè)部制利潤中心依據(jù)市場化原則制定目標(biāo)任務(wù)，實行市場化的人事聘用和解聘機制。
要健全“以綜合經(jīng)營績效考核為主導(dǎo)，以綜合競爭力排名、內(nèi)部控制評價排名、服務(wù)排名為支撐”的“1+3”多維度、立體式發(fā)展責(zé)任制框架。經(jīng)營績效考核確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落地與實施，三大排名重在引導(dǎo)分支機構(gòu)在提高經(jīng)營效率、內(nèi)控水平和服務(wù)質(zhì)量方面爭先進(jìn)位，兩者之間辯證統(tǒng)一，互為補充。通過持續(xù)不斷的努力，將“1+3”的發(fā)展責(zé)任制架構(gòu)切實內(nèi)化為各分行內(nèi)部管理過程和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的重要內(nèi)容，不斷增強銀行核心競爭力。
四、深化風(fēng)險管理機制改革，完善“全覆蓋、全流程、責(zé)任制、風(fēng)險文化”的全面風(fēng)險管理體系
近年來，我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理機制取得顯著進(jìn)步，但仍然存在一些有待改進(jìn)之處。風(fēng)險管理意識已經(jīng)明顯增強，但風(fēng)險理念仍然沒有深入人心，對銀行經(jīng)營風(fēng)險的本質(zhì)認(rèn)識仍有偏差；全面風(fēng)險管理體系基本成型，但風(fēng)險管理的體制機制仍然難以適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的需要；風(fēng)險管控系統(tǒng)工具日益完備，但專業(yè)管理能力仍有待提升。
深化風(fēng)險管理體制改革的根本在于培育和貫徹科學(xué)合理的風(fēng)險文化與風(fēng)險理念。風(fēng)險文化是銀行經(jīng)營的根，是銀行管理的魂。風(fēng)險文化必須印在腦子里，融化在血液中。應(yīng)牢記“利潤當(dāng)期性與風(fēng)險滯后性”、“流程為本、程序至上”、“雙線控制、換手監(jiān)督”、“好蘋果要吃一半”等風(fēng)險管理戒律。要通過風(fēng)險內(nèi)控體制機制和系統(tǒng)工具的不斷完善，持續(xù)強化全行范圍的風(fēng)險管理責(zé)任意識，使“依法合規(guī)、穩(wěn)健經(jīng)營”的風(fēng)險管理文化逐步固化于全行員工的日常工作中，成為其行動準(zhǔn)則和自覺習(xí)慣。
深化風(fēng)險管理機制改革的重點在于打造“全覆蓋、全流程、責(zé)任制、風(fēng)險文化”的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系。強化以“責(zé)任人+委員會”為核心的全面風(fēng)險管理決策體系，健全前中后臺分離、相互制約的全面風(fēng)險管理執(zhí)行體系，建立“同一客戶、統(tǒng)一授信”的授信管理體制。抓好以減少風(fēng)險、增加價值為導(dǎo)向的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)，提升總體層面的風(fēng)險把控力。
深化風(fēng)險管理機制改革的關(guān)鍵在于強化風(fēng)險管理責(zé)任制。以增強管理權(quán)威、責(zé)任約束為基礎(chǔ)，從業(yè)務(wù)、機構(gòu)、人員三個維度，明確責(zé)任認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，完善責(zé)任追究方式和流程，健全責(zé)任人處理機制，加強責(zé)任追究的力度。完善案防管理體系建設(shè)，落實案防責(zé)任制。以責(zé)任追究制倒逼風(fēng)險管理理念的不斷強化和風(fēng)險管理體系的嚴(yán)格執(zhí)行，使風(fēng)險責(zé)任制貫穿經(jīng)營管理的全過程。
未來一個時期，我行將按照國務(wù)院批復(fù)的《交通銀行深化改革方案》的要求，在完善公司治理機制、推動經(jīng)營管理模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的同時，以用人薪酬機制、發(fā)展責(zé)任制、風(fēng)險管理體系為重點，進(jìn)一步深化各項內(nèi)部經(jīng)營機制改革，創(chuàng)造制度紅利、激發(fā)經(jīng)營活力、把控發(fā)展方向，加快建設(shè)現(xiàn)代金融企業(yè)制度、有效提升市場競爭力。